كيف تعمل خيارات الأسهم للمديرين التنفيذيين

كيف تعمل خيارات الأسهم خيارات الأسهم من صاحب العمل تعطيك الحق في شراء عدد معين من أسهم أسهم الشركة خلال الوقت وبسعر يحدده صاحب العمل. وتتيح كل من الشركات المملوكة للقطاع الخاص والعامة خيارات متاحة لعدة أسباب: فهي ترغب في اجتذاب العمال الجيدين والحفاظ عليهم. انهم يريدون موظفيهم أن يشعر مثل أصحاب أو شركاء في الأعمال التجارية. انهم يريدون توظيف العمال المهرة من خلال تقديم تعويض يتجاوز راتب. هذا صحيح بشكل خاص في الشركات المبتدئة التي ترغب في التمسك بأكبر قدر ممكن من النقد. انتقل إلى الصفحة التالية لمعرفة لماذا تكون خيارات الأسهم مفيدة وكيفية تقديمها للموظفين. طباعة x09x20quotHowx20dox20stockx20optionsx20workx3Fquotx2014x20Aprilx202008.ltbrx20x2FgtHowStuffWorks. x20ampltx3Bhttpx3Ax2Fx2Fmoney. howstuffworksx2Fpersonal-financex2Ffinancial-planningx2Fstock-options. htmampgtx3Bx2014x20Januaryx202017 hrefCitation أمبير DateReal وقت بعد ساعات قبل أخبار السوق فلاش اقتباس موجز المشاركة التفاعلية المخططات البيانية افتراضي ضبط يرجى ملاحظة أنه بمجرد إجراء التحديد الخاص بك، فإنه سيتم تطبيقها على كل المستقبل زيارات إلى بورصة ناسداك. إذا كنت مهتما في أي وقت بالعودة إلى الإعدادات الافتراضية، يرجى تحديد الإعداد الافتراضي أعلاه. إذا كان لديك أي أسئلة أو واجهت أي مشاكل في تغيير الإعدادات الافتراضية الخاصة بك، يرجى البريد الإلكتروني إسفيدباكناسداك. الرجاء تأكيد اختيارك: لقد اخترت تغيير الإعداد الافتراضي الخاص بك للبحث اقتباس. ستصبح الآن الصفحة المستهدفة الافتراضية ما لم تغير التهيئة مرة أخرى، أو تحذف ملفات تعريف الارتباط. هل أنت متأكد من رغبتك في تغيير إعداداتك لدينا تفضيل أن نسأل الرجاء تعطيل مانع الإعلانات (أو تحديث إعداداتك لضمان تمكين جافا سكريبت وملفات تعريف الارتباط)، حتى نتمكن من الاستمرار في تزويدك بأول أخبار السوق والبيانات التي قد تتوقعها منا. كيف يمكن للشركات الخاصة أن تطور الحوافز القائمة على حقوق الملكية الشركات العامة تستخدم منذ فترة طويلة خيارات الأسهم وغيرها من الحوافز القائمة على الأسهم لمكافأة المديرين التنفيذيين. ونتيجة لذلك، أصبحت خيارات الأسهم جزءا مربحا للغاية من إجمالي التعويضات للمديرين التنفيذيين للشركات المتداولة في البورصة. وبالنظر إلى الكم الهائل من الثروة التي تم إنشاؤها من خلال خيارات الأسهم للمديرين التنفيذيين، فإنه ينبغي أن يكون مفاجئا أن الشركات الخاصة تجد نفسها في وضع غير مؤات في جذب والاحتفاظ بها وتحفيز كبار المواهب التنفيذية، ويرجع ذلك إلى حد كبير لقدرتها المحدودة على إصدار الأسهم خيارات. ومع ذلك، فإن عددا متزايدا من الشركات الخاصة تبحث عن - و إيجاد - طرق للتنافس على المواهب التنفيذية من خلال تقديم نسخة خاصة بها من الحوافز القائمة على الإنصاف أو المساواة. تقدم هذه المقالة دراسات حالة من اثنين من الشركات المملوكة للقطاع الخاص، المعروفة على الصعيد الوطني - تاجر الجملة من الهدايا والمواد الجدة ومصنع المكونات الغذائية - لتوضيح ثلاث نقاط رئيسية هي: 1. الخيارات المتاحة للشركات الخاصة 2. كيف يمكن للشركات الخاصة تحديد ما إذا كان بعض شكل التعويض القائم على حقوق الملكية هو الحق في وضعهم، وإذا كان الأمر كذلك، في أي شكل و 3. كيف يمكن للشركات الخاصة هيكلة الخطط القائمة على الأسهم أو الحوافز شبيهة بالأسهم. وليس من المستغرب أن تبرز تجارب هاتين الشركتين المتنوعتين جدا كيف يمكن لهذه العملية أن تؤدي بشكل مختلف تبعا لظروف الشركة الخاصة. ونتيجة لذلك، اختارت شركة واحدة تطوير برنامج حافز كامل قائم على حقوق الملكية لفريقها التنفيذي، في حين جاءت الشركة الأخرى إلى استنتاج مختلف جدا استنادا إلى نفس التحليل. فقد اختارت عدم تقديم أسهم إلى مدرائها التنفيذيين، بل وضعت بدلا من ذلك خطة تقدم خطة قائمة على الإنصاف دون أن تمس ملكية الشركة. الشركة (أ): مكافأة على حقوق الملكية بعد نجاح عملية التحول، قرر تاجر جملة معترف به وطنيا لمنتجات الهدايا والجدة، التي كانت تملكها عائلة منذ تأسيسها في عام 1946، تقديم شكل من أشكال حزمة التعويضات القائمة على الإنصاف للفريق التنفيذي الذي ساعد على التنسيق هذا التحول. ولم يكن هذا مفاجئا بالنظر إلى أن مبيعات الشركة وهوامشها الإجمالية قد ازدادت باطراد منذ التحول في عام 1995، مما أدى في الآونة الأخيرة إلى عودة الشركة إلى الربحية. وعلى الرغم من أن الجهود الأولية للعمل من خلال الانكماش الناجم عن الركود الاقتصادي في أوائل التسعينيات لم تنجح، فإن الشركة، بقيادة فريقها التنفيذي الأساسي، خفضت في نهاية المطاف وأعادت تركيز منتجاتها وتسويقها. الآن، والمضي قدما، وتدعو الخطة الاستراتيجية للشركة لاستمرار تطوير الأسماء التجارية واضحة للغاية، والتركيز على خطوط الإنتاج الأكثر ربحية، والنظر في عمليات الاستحواذ الاستراتيجية. كما تحسنت الصحة المالية للشركة، والاعتراف بمساهمات وولاء العديد من الأعضاء الرئيسيين في فريق الإدارة في العمليات، والتسويق، والمبيعات أصبحت ذات أهمية قصوى. وبقي هؤلاء الأفراد مع الشركة من خلال أكثر فتراتها ضعفا وساعد على التأثير على التحول. مع استكمال التحول، الرئيس التنفيذي ونائب الرئيس للمبيعات، وهما صاحب الشركة، أراد مكافأة هؤلاء المديرين التنفيذيين على ولائهم والعمل الجاد. على المدى الأطول، أراد أصحاب ضمان أن الشركة ستكون قادرة على الاحتفاظ بهذه المديرين التنفيذيين، في حين أن لديها أيضا بعض الطريق لتقاسم النمو المتوقع في المستقبل وربحية الشركة معهم. السؤال المتعلق بالمساواة من كلا جانبي السياج إن اتخاذ قرار بشأن ما إذا كان سيتم تقديم الأسهم سيعتمد إلى حد كبير على ظروف عمل معينة للشركة. ومع ذلك، يجب على الشركات أن لا تغفل بعض الاعتبارات الهامة الأخرى عند وزن إيجابيات وسلبيات توفير حصة في رأس المال في الأعمال التجارية. وجهة نظر المالكين. ففي الأعمال التجارية المملوكة للأسرة، على سبيل المثال، يثير التعويض القائم على حقوق الملكية عددا من القضايا المالية والعاطفية للمالكين. على مدى حياة الشركة، وأصحاب غالبا ما تقدم تضحيات شخصية ومالية كبيرة للحفاظ على الشركة واقفا على قدميه وتنمو، في كثير من الحالات الذهاب إلى حد التعهد الأصول الشخصية للحصول على التمويل. وبطبيعة الحال، فإن أصحاب الشركة طرحوا أيضا مع ساعات طويلة لا مفر منه، والسفر واسعة، والإجهاد، وغيرها من الالتزامات لإدارة الأعمال التجارية. وبالنظر إلى كل هذا، فإنه ليس من المستغرب أن العديد من أصحاب ليست مريحة تماما التخلي عن قطعة من الأعمال التجارية، حتى لو كان ذلك إلى فريق تنفيذي يستحق. من منظور عملي أكثر، فإن ملكية الأسهم تسبب مخاوف مبررة حول تقاسم المعلومات المالية التفصيلية مع المديرين التنفيذيين الذين ليسوا جزءا من الأسرة أو الملكية الرئيسية. زاوية التنفيذية. حتى المديرين التنفيذيين الذين يحصلون على حصة في الأسهم لا يفعلون ذلك دون كالم. أولا وقبل كل شيء، ملكية الأسهم غالبا ما يتطلب المديرين التنفيذيين لاستخدام أصولهم الخاصة لشراء الأسهم. وفي الواقع، فإن الحوافز القائمة على الإنصاف قد لا تستأنف العديد من المديرين التنفيذيين الذين يعتقدون أن لديهم ما يكفي من المخاطر دون إضافة ملكية الأسهم في شركة خاصة مع عدد قليل من أصحابها فقط. ومن المرجح أيضا أن يكون المديرون التنفيذيون مهتمين بكيفية تقييم حقوق الملكية، والمخاطر المستقبلية للملكية، وإمكانية بيع أسهمهم في المستقبل، أي إعادة المخزون إلى الشركة في وقت لاحق. وبسبب كل هذه القضايا، المديرين التنفيذيين من المرجح أن تسمي النقود، والكثير منها، كما شكل التعويض المسبق 6. ولسوء الحظ، تجد الشركات الخاصة الأصغر حجما أن النقد عادة ما يكون ضيقا، خاصة إذا كانت هذه الشركات تندرج ضمن النطاق الأدنى من القيمة السوقية (الأسهم العادية القائمة مضروبة في سعر السوق للسهم) المستخدمة لترتيب الشركات المملوكة للقطاع العام. وعادة ما تدير الشركات الصغيرة تدفقات نقدية بإحكام، خاصة إذا كانت مدعومة بدين مرتفع الغلة. ومن أجل العمل من خلال هذه القضايا قبل تقديم التعويض القائم على حقوق الملكية، من المهم للمديرين التنفيذيين والمالكين أن يعلموا أنفسهم حول مختلف الحوافز القائمة على الإنصاف والشفافية وكيفية عملها. وبهذه الطريقة، يمكن أن ينتهي الطرفان بخطة تناسب جميع احتياجاتهم. كما شعر المالكون بأن الوقت قد حان لم تكافئ الشركة هؤلاء المديرين التنفيذيين ليس فقط لمساهماتهم في الشركة ولكن أيضا لتضحياتهم في قبول تعويضات متواضعة في حين أن الشركة تكافح من أجل الربحية. ليس فقط هؤلاء المديرين التنفيذيين قاعدة تدفع منخفضة نسبيا، ولكن حزمة فوائد الشركة ليست سخية كما هو موجود عادة في الشركات الكبيرة التي تملكها. فعلى سبيل المثال، لم تقدم الشركة أي تراكم رأسمالي طويل الأجل أو خطة معاشات تقاعدية بخلاف خطة 401 (ك) التي لم تقدم مطابقة للشركة. موازنة الشركة والاحتياجات التنفيذية كان واضحا للمالكين أن خطط التعويض والاستحقاقات الحالية غير كافية لمكافأة المديرين التنفيذيين على المستوى المطلوب. ومع ذلك، ومع أن الشركة لا تزال مربوطة نقدا على الرغم من التحول، وأصحابها لم تكن مهتمة في زيادة الراتب الأساسي بشكل كبير أو تنفيذ برامج الحوافز النقدية السخية على المدى القصير. وبدلا من ذلك، بدأ أصحاب الأعمال النظر في كيفية تزويد المديرين التنفيذيين بشكل من أشكال ملكية الأسهم التي ستكون مرتبطة بأداء الشركة المالي في المستقبل. والسؤال الوحيد الذي ظل قائما هو ما إذا كان المديرون التنفيذيون مستعدين لترتيبات التعويض هذه. (انظر الشريط الجانبي في الصفحة السابقة لمزيد من المالكين والمديرين التنفيذيين وجهات النظر حول التعويض القائم على الأسهم في شركة خاصة). لحسن الحظ، في هذه الحالة، يعتقد المديرين التنفيذيين أن آفاق النمو المستقبلية للشركة كانت جيدة وأنه قد يصبح جذابا الهدف الاستحواذ في المستقبل. وعلى الرغم من أن المديرين التنفيذيين كانوا يضغطون على المالكين للحصول على تعويض نقدي أكثر، إلا أنهم كانوا مهتمين أيضا بالحصول على نسبة ملكية. وكانت الشركة قد مرت مؤخرا بعملية تقييم في محاولة للحصول على تمويل إضافي، ونتائج ذلك تقاسمها مع الفريق التنفيذي. ولأن التقييم يستند إلى تحليل من طرف ثالث، فإن المديرين التنفيذيين واثقون من منهجية التقييم والقيمة المقدرة للشركة. تصمیم الخطة المؤکد من مصلحة المدیرین التنفیذیین في تعویضات حقوق الملکیة، قرر المالکون أن یمنحوا کل من المدیرین التنفیذیین الثلاثة منحة صریحة لمخزون مقید بما یعادل 5٪ من حقوق ملکیة الشرکة لکل مسؤول تنفیذي. يقتضي حكم التقييد ببساطة أن يظل المديرون التنفيذيون يعملون لدى الشركة لمدة خمس سنوات متواصلة من الخدمة من تاريخ المنحة. كما تلقت كل هيئة تنفيذية خيارات لشراء أسهم إضافية من أسهم الشركة على أساس تحقيق أهداف مالية محددة، حيث بلغ إجمالي إمكانيات الملكية لكل مدير تنفيذي 8 في المائة من أسهم الشركة. وبمجرد أن يصلوا إلى هذا الحد الأقصى، سيتلقى المديرون التنفيذيون أي حوافز طويلة الأجل نقدا. وكانت الخطوة التالية هي تصميم تفاصيل الخطة. وبوجه عام، ستستند الخطة إلى خطة استراتيجية مدتها خمس سنوات وضعها أصحابها والمديرون التنفيذيون. وقد حددت الخطة أهدافا محددة لإيرادات الشركة، والأرباح قبل الفوائد والضرائب (إبيت)، والربحية. واستنادا إلى الخطة، وكلما حققت الشركة أهدافها قبل الفوائد والضريبة والاستهلاك، كلما كان كل عضو تنفيذي عاجلا يحق له الحصول على نسبة مئوية من الأرباح قبل الفوائد والضرائب. يمكن للمديرين التنفيذيين بعد ذلك اختيار تلقي الدفع نقدا أو حصص إضافية مكافئة من أسهم الشركة على أساس التقييم في ذلك الوقت. كما قامت الشركة بتنفيذ برنامج حافز قصير األجل يكافئ فيه كل عضو تنفيذي لتحقيق أهداف محددة تهدف إلى تحسين الكفاءة التشغيلية وزيادة المبيعات اإلجمالية وحصة السوق المستهدفة وتحسين هامش الربح اإلجمالي من خالل خطوات التوفير في التكاليف وما إلى ذلك. وتستهدف جائزة الحوافز النقدية القصيرة الأجل 15 إلى 25 في المائة من المرتب السنوي، تبعا لكل دور وظيفي للمديرين التنفيذيين. على سبيل المثال، قدمت الشركة رئيس مبيعات الهدايا مع أعلى هدف حافز النقدية على المدى القصير على أمل محاكاة ترتيب حافز المبيعات. وفي حين تم تحديد الجوائز على أساس السنة المالية السنوية، فإن جدول الدفع الفعلي للحوافز، إن وجد، مرتبط بديناميات التدفق النقدي للشركة. وقد ساعد هذا النهج على منع أي ضغط إضافي على تدفقات رؤوس الأموال القصيرة الأجل عندما تحتاج الشركة إلى النقد. وأخيرا، ولضمان التعويض المناسب على المدى القصير، استعرضت الشركة كل راتب أساسي من المديرين التنفيذيين مقابل بيانات السوق الحالية وقدمت زيادات متواضعة للتعويض عن النقص الذي تم تحديده. إجراء الاختيار فيما يلي ملخص للظروف المحيطة بخيار الشرآتين فيما يتعلق بالتعويضات على أساس حقوق الملكية تم الانتهاء بنجاح من عملية التحول ولكن لا تزال مربوطة نقدا. المخاوف الرئيسية: الاحتفاظ التنفيذي ومكافأة على ولاء الماضي والأداء المستقبلي والشركاء على بينة من مدى نجاح الشركة يعتمد على ثلاثة من المديرين التنفيذيين الرئيسيين غير الناشرين. ومع ذلك، لا يمكن للشركاء الاتفاق على ما إذا كان تقديم الأسهم هو أفضل وسيلة لتوفير وسيلة للإبقاء وتحفيز هؤلاء التنفيذيين. الأساس المنطقي لقرار التعويض أقر الملاك بأهمية هؤلاء المديرين التنفيذيين لنمو الشركة المستمر ونجاحها، وأعربوا عن قلقهم إزاء فقدانهم لشركات كبيرة ذات أجور أفضل. یتوصل الشرکاء إلی حل وسط ویصممون خطة حوافز طویلة الأجل قائمة علی النقد وتعکس مراکز الدفع بموجب خطة قائمة علی حقوق الملکیة. خطة التعويضات التنفيذية الناتجة عن منح أسهم مقيدة تعادل 5 من أسهم الشركة لكل مستوى تنفيذي من مستويات الملكية العامة للسهم تبلغ 8 مستويات لكل عضو تنفيذي. الحوافز القائمة على تحقيق أهداف الربح والضرائب والاستهلاك المقبولة في أسهم أسهم الشركة أو نقدا. الحوافز قصيرة الأجل على أساس تحقيق أهداف محددة للتشغيل والمبيعات: الهدف المحدد في 15 إلى 25 من الراتب الأساسي. مستويات المرتبات الأساسية المعدلة لتعكس السوق. خطة حوافز نقدية قصيرة الأجل تقوم بمنح ما يصل إلى 25 من الراتب الأساسي إذا حققت الشركة معالم تشغيلية محددة. وتربط خطة وحدة الأداء التعويض بالأهداف الطويلة الأجل. والجائزة المستهدفة هي دفع نقدي يتراوح بين 50 و 100 من الراتب الأساسي إذا حققت الشركة أو تجاوزت بعض الإنجازات. الشركة ب: تطوير التعويضات الفعالة مثل حقوق الملكية بالطبع، ليس كل الشركات المملوكة للقطاع الخاص تقرر توفير المشاركة في الأسهم إلى المديرين التنفيذيين غير نونر. كانت الشركة المصنعة للمكونات الغذائية منذ 40 عاما معروفة وراسخة في صناعتها واعتمدت بشكل كبير على مساهمة ثلاثة من المديرين التنفيذيين غير الرئيسيين الذين شاركوا في المبيعات والتصنيع والتوزيع، في الواقع، فإن الملاك الرئيسيين الثلاثة أو الشركاء في الفرع S هيكل الشركة ينظر إلى هؤلاء المديرين التنفيذيين باعتبارها حاسمة لنمو الشركة المستمر والربحية. ومع ذلك، لم يوافق أصحاب الثلاثة كيف أن هذه الحقيقة ينبغي أن تؤثر على ترتيب التعويضات المديرين التنفيذيين. وقد أراد رئيس الشركة، الذي هو أحد المالكين، تقديم شكل من أشكال المشاركة من نوع الأسهم إلى المديرين التنفيذيين الثلاثة الرئيسيين. غير أن المالكين الآخرين عارضا تقديم ملكية مباشرة للأسهم خوفا من تخفيف الملكية. إيجاد التوازن للتوصل إلى حل توفيقي، وافق جميع المالكين الثلاثة على خطة من شأنها أن توفر لكل موظف تنفيذي مكافأة نقدية قصيرة الأجل كبيرة من 25 من الراتب الأساسي إذا حققت مراحل تشغيلية محددة. وسوف يتلقى المديرون التنفيذيون أيضا مدفوعات نقدية في إطار خطط حوافز إضافية طويلة الأجل. وعموما، فإن هذا المقطع يمثل خروجا كبيرا عن الممارسة السابقة للشركة. لشيء واحد، تقدم الخطة الجديدة زيادة كبيرة في فرص التعويض النقدي قصيرة الأجل التي تقوم على مقاييس الأداء واضحة يمكن أن المديرين التنفيذيين فهم وتأثير على. وفي الماضي، قدمت الشركة حوافز متواضعة قصيرة الأجل تستند إلى تقدير الشركاء. لتلبية رغبة الرئيس لربط بعض جزء من التعويض التنفيذي لنتائج الشركة على المدى الطويل، اعتمدت الشركة أيضا خطة وحدة على أساس الأداء. وكان تحديد التدابير التي ينبغي استخدامها لتقييم الوحدات مسألة واضحة نسبيا لأن الشركاء والمديرين التنفيذيين الرئيسيين قد عملوا معا لوضع خطة الشركة الخمسية. وكان كل تنفيذي على دراية بالأهداف والتحديات التي واجهتها الشركة. في نهاية المطاف، وافق كل من المالكين والمديرين التنفيذيين على أن المقياس الرئيسي لخطة وحدة الأداء سيكون نمو الإيرادات. الآن خطة عمل وحدة الأداء في إطار خطة وحدة الأداء، منحت كل وحدة تنفيذية وحدات الأداء التي سيتم تقييمها على مدى فترة ثلاث سنوات تراكمية. وكانت الجائزة المستهدفة هي دفع تعويضات نقدية تساوي 50 في المائة تقريبا من الراتب الأساسي عندما حققت الشركة كل من مستويات الإيرادات المستهدفة. ويمكن أن تصل قيمة الوحدات إلى 100 في المائة من المرتب الأساسي إذا تم تجاوز أهداف الإيرادات. وتمنح وحدات الأداء كل عام لدورة متعاقبة مدتها ثلاث سنوات. ونظرا لتداخل الدورات، كان تقييم الوحدة هو مجموع ثلث كل وحدة من قيم السنوات الثلاث في السنتين الرابعة والسنوات اللاحقة. وزادت الشركة أهدافها الحافزة على المدى القصير خلال السنتين الأوليين من خطة وحدة الأداء لأن خطة الأداء لن تسدد حتى السنة الثالثة. وباستخدام النقد في خطة وحدة الأداء لمحاكاة خطة من نوع الأسهم، تمكن أصحابها من تقديم مكافآت كبيرة محتملة بناء على الأداء دون تخفيف الملكية في الشركة. ومن جانبهم، كان لدى المديرين التنفيذيين الآن برنامج للتعويض ينطوي على عنصر طويل الأجل يرتبط مباشرة بآفاق نمو الشركة على المدى الطويل. إجراء اختيار ما إذا كان تقديم المديرين التنفيذيين مع شكل من أشكال التعويض القائم على حقوق الملكية هو واحد من أهم القرارات التي يمكن أن تتخذها شركة خاصة. بعد كل شيء، فإن نتيجة تلك المداولات له آثار هائلة على كل من المالكين الحاليين والمديرين التنفيذيين. وبالنظر إلى الظروف التجارية المناسبة، فإن استعداد أصحاب الأسهم للمشاركة في ملكية الأسهم، والمديرين التنفيذيين الرغبة في المشاركة في ملكية الأسهم، والخطط القائمة على الأسهم يمكن أن يكون منطقيا. حتى إذا اختارت الشركة عدم توفير حقوق الملكية، فإنه لا يزال لديه مجموعة من الخيارات المتاحة عند البحث عن طرق مبتكرة لمكافأة المديرين التنفيذيين. وفي الحاالت التي ال تكون فيها خطط الحوافز القائمة على اإلنصاف دائما أفضل حل تنفيذي لتصميم التعويضات، يمكن للشركات أن تطور خططا فعالة قائمة على النقد تحاكي ملكية األسهم كبديل جيد للمخزون. وفي كلتا الحالتين، يتعين على الشركات أن تتذكر أن هدفها ينبغي أن يتمثل في توفير أكبر قدر ممكن من فرص التعويض على المدى الطويل للمدير التنفيذي غير المالك في الشركات المملوكة للقطاع الخاص لنظرائهم في الشركات العامة. توماس J. هاكيت و دونالد G. مكدرموت هم شركاء ث د G. G. مكدرموت أسوسياتس، ليك، وهي شركة استشارات الموارد البشرية والتعويض مقرها في بنك ريد، نيو جيرسي. وقد خدم كل من المؤلفين في كلية وورلداتورك ولها خبرة واسعة في مجال تصميم التعويضات الشركات والاستشارات. والموارد البشرية، والاستشارات الإدارية.